文旅产业具有高度市场化、充分竞争的特征，京煤集团在向文旅产业转型发展的进程中，认真贯彻落实京能集团融合改革发展顶层设计要求，在体制机制方面，推进市场化改革，激发企业活力；在资源、管理、人才建设等方面，解放思想、大刀阔斧、革故鼎新；在产业融合、品牌重塑、架构重组等方面，释放出源源不断的新动能。

 战略布局：转型

企业“转型”，首要任务是给自己定位和画像，解决“我是谁”“往哪走”和“怎么干”的问题。京煤集团是百年国企，创造过辉煌的历史，也有不良产业退出、产权纠纷、冗员安置等历史包袱需要尽快解决。

对此，在京能集团整体战略引领下，依托自有资源，京煤集团确定“12345”总体发展思路。

瞄准一个愿景，建设首都特色国内一流的文旅产业集团。

兼顾两条主线，“退”：以退为进，聚焦主业，集中精力，完成非主业的退出；“进”：打造文旅业务上市公司，将优势资源向主要业务倾斜。

明确三个类别，扩张提升、培育发展、非主业退出。

走好四化发展之路，市场化、专业化、品牌化、数字化。

完成五项任务，品牌品质重塑提升、工矿遗存保护利用、不动产“投融管退”、非主业退出和“十四五”末具备上市基本条件。

关键处落子：改革

体制机制深度改革

京煤集团锚定文旅上市的目标，顺应行业发展特点，全面推进市场化改革，形成强大的发展动力。

对标世界一流。重塑组织架构、统一管理流程、调整考核指标、优化激励机制。

推行职业经理人制度。2021年11月，京煤集团所属京能酒店启用职业经理人制度，引入专业管理模式，目前已聘用9名职业经理人。

聚焦主业“加减进退”，产业结构布局持续优化。将优势资源向主要业务倾斜，吸收合并京西文旅；以委托管理方式，引入“景里”高端酒店品牌，步入高端酒店市场；推进非主业及劣势企业退出，优化产业结构、提升资金使用和运营效率，减负前行、轻装上阵。

打好人才使用组合拳

京煤集团在向“轻资产、高复用、低成本”运营方向的发展过程中，员工冗余现象凸显。为了让人才发挥最大效能，京煤集团深化市场化选人用人机制，进一步提高人力资源配置效力。

总部机关带头进行人才结构调整，建立本部员工到龄转岗制度。京煤集团从业人员从2020年末的6909人压减到2023年9月末的4755人。在资本运作、投资管理和文化旅游方面，大力引进行业专家和高端人才。

加大年轻人才培养使用力度。始终坚持好干部标准，坚持正确的用人导向，把忠诚干净担当、埋头苦干实干的好干部选出来用起来，把想干事、肯干事、能干成事的好干部选出来用起来。丰富育人渠道，举办文旅产业管理人才脱产培训班，将优秀人才向主业、优势产业、重点项目配置，着力锻造出一支适应文旅行业市场化竞争的骨干队伍。

运营模式重重突破

为适应市场需求，京煤集团从酒店、写字楼、景区管理、商业、商务会展等多重维度对标优秀企业，打造特色品牌。

不动产运营脱胎换骨

京能房产公司创新不动产经营模式，深挖现有资产价值潜能，谋划企业转型发展。

创造性提出“能+”赋能模式，制定品牌营销策略，探索资产更新路径，规划“1+2+2”产品路线，打造高标准、有特色、带流量、高赋能的“能+”系列标杆项目。通过“定制化服务、标准化运营、智慧化管理”，为客户提供不动产全链条一体化服务，完成从“吃瓦片”的小房东到市场化 “大商管”的蜕变。

酒店业务生机盎然

京能酒店公司旗下海博酒店市场化标杆效应明显。海博“和风如岚”从服务保障、收益统筹、资源营销、强化标准、口碑提升等方面精准发力，取得有效突破。天湖酒店通过人员分流，促进减员增效；调整经营模式，实现扭亏为盈；重塑组织架构，提高运行效率，企业发展进入新阶段。

物业服务步入“百强”

金泰物业公司推行“阿米巴”模式，提高管理效能，依托“中国物业百强企业”金字品牌，对接市场需求，加快外部市场拓展步伐，2023年预计经营收入突破2亿元。

高新技术企业稳中向好

鑫华源公司转变发展思路，积极开拓新市场，取得了一系列新突破。智慧停车设备主业稳步推进，截至目前，签署兰州医院、丹河蓝湾等大额车库订单合同；持续推动“1+1+N”科技创新应用，实现智能抱夹机器人第五代升级；成功拓展光伏支架生产和煤机业务。

车库项目

走新路、开新局、创一流，其时已至。京煤集团向文旅领域进军，走先辈们未走过的路。“道固远，笃行可至；事虽巨，实干必成。”